Intelligence Artificielle et Trésorerie : des prévisions pour quoi faire ?

L’un des sujets qui concentrent le plus d’attention en matière de trésorerie est la question des prévisions. Elle conditionne bien sûr la liberté de manœuvre future et l’indépendance de l’entreprise et du dirigeant. Un point de vue sur la maturité et le rôle de l’Intelligence Artificielle sur ces sujets.

 

Que l'on soit au dernier co-lunching regroupant la fine fleur de la FinTech française, à la réunion annuelle de l'AFTE (Association Française des Trésoriers d'Entreprise) ou à celle d'Universwifnet, ou encore à la grand-messe annuelle de Kyriba, l'un des sujets qui concentrent le plus d'attention est celui des prévisions de trésorerie. N'est-ce pas naturel, compte tenu de l'importance de cette information pour la stratégie du dirigeant ?

 

Et quel rôle pour l'Intelligence Artificielle dans tout ça, nous demandez-vous peut-être ? Pour y répondre, il apparaît d'abord nécessaire de préciser ce que l'on entend par prévisions de trésorerie. Car à bien écouter, difficile de savoir ce que cette expression signifie, tant elle semble recouvrir de réalités différentes dans la bouche de nombreux interlocuteurs.

 

Il nous semble important de commencer par dire aussi que le sujet "Prévisions" est sans doute un des sujets les plus difficiles à traiter en matière de gestion. Les changements du temps présent ne facilitant pas la question d'ailleurs. Faut-il pour autant abandonner ce champ ? À notre avis, pas du tout, car les enjeux sont importants pour le dirigeant. L'argent n'est-il pas de la liberté imprimée, tel que le disait Dostoïevski ?

 

La manière la plus concrète de définir la notion de prévision est d'embrasser le point de vue du trésorier d'entreprise. Dans une optique de gestion de trésorerie zéro, de quoi notre trésorier a-t-il besoin aujourd'hui comme prévisions avec des taux si faibles et des OPCVM aussi pratiques ?

 

Réponse : des mouvements bancaires du jour de valeur J. C'est-à-dire d'un logiciel de communication bancaire, ou plus récemment des services d'un des nouveaux intermédiaires autorisés par la récente Directive européenne des Services de paiements.

 

Il serait donc parfaitement légitime qu'un trésorier d'entreprise rétorque que pour sa gestion de trésorerie, il n'a, dans les conditions actuelles, pas besoin de prévisions autres, que les écritures comptables qui lui manquent à ce jour et qu'au-delà, ce n'est pas son problème. Et c'est le point de vue de la plus large partie des chantres des nouvelles technologies. Je le dis sans amertume, car les systèmes d'informations sont mon métier aussi.

 

Évidemment, dès qu'il y a des questions de risques de change, de taux, d'enveloppes de crédit, d'incertitudes ou de remise en cause de modèles économiques, même dans les conditions de taux actuelles, la question des prévisions peut se poser. Ces situations ne sont probablement pas si rares. Il est nécessaire d'en revenir à la question du vocabulaire.

 

Car de nombreux trésoriers disent par exemple qu'ils entrent des prévisions dans leur progiciel de gestion de trésorerie. Ils prennent l'exemple des chèques remis à la banque, des remises de prélèvements à échéances futures. En fait, il y a là une petite confusion aussi, car rien de prévisionnel dans ces informations : en effet, pour l'entreprise, ces opérations sont du réel certain que la banque créditera plus tard. C'est dans les faits du "réel futur" pour la trésorerie.

 

Ce qui serait prévisionnel, c'est une estimation du complément de prélèvements qui sera remis pour la même échéance et qui n'est pas connu pour l'instant.

 

Cette clarification des termes n'est pas du domaine du simple jeu de mots : si l'on n'est pas clair sur la notion de prévisions (et de réalisations à mettre en face naturellement), il sera difficile de mettre en place des méthodes et modèles qui traitent le sujet.

 

Notons au passage que ces confusions terminologiques sont entretenues par la plupart des progiciels de gestion de trésorerie (à notre connaissance à l'exception de KTP) qui considèrent que toute saisie effectuée par la société est du prévisionnel par opposition à un réel qui viendrait de la banque. C'est évidemment une facilité de programmation, mais ce n'est qu'un point de vue sur la question, le réalisé, pour la société, n'étant pas forcément celui constaté par la banque. Il n'est pas question ici de développer ce sujet, pas plus que d'épiloguer sur les "Prévisions d'origine", les "Prévisions confirmées", les "Niveaux de prévisions" que l'on rencontre partout, mais qui ne reposent sur aucune définition ni méthodologie.

 

En conclusion et de notre point de vue, il apparaît clairement que pour traiter ces questions de prévisions efficacement, avant même de déployer une quelconque méthodologie, il faut éclaircir les objectifs, les enjeux, les concepts, et les rôles. Viennent alors d'autres questions, telle que celle de savoir quel est le rôle du trésorier dans cette affaire (En quoi est-il concerné ? Fait-il les prévisions ? Les reçoit-il d'ailleurs ? Comment ? Qu'est-ce que les réalisations ? Qui les lui fournit ? Le contrôle de gestion ? Avec quelle qualité de prévisions de l'activité ?).

 

Nous espérons ici mettre en évidence que le sujet est loin d'être seulement une question de flux de Data et de traitements de celles-ci, et le risque est très grand de rester dans la velléité et la confusion, avec ou sans le concours de l'Intelligence Artificielle, sans faire preuve d'une sérieuse méthodologie.


Mais pourquoi voulez-vous aller voir sur place en Italie ?

Pour commencer par un point qui fâche : nous ne pouvons pas travailler avec tout le monde.

Pour le dire autrement, vous ne trouverez pas chez nous le « Magiciel », outil miraculeux qui vous permettra sans rien faire de prévoir votre trésorerie à 3 mois de façon fiable, alors même que vos prévisions d’exploitation sont peu fiables du fait d’une inflexion récente de votre Business Model, ou d’une saisie erratique des factures fournisseurs par les équipes comptables de cette nouvelle structure que vous avez récemment acquise.

Les chercheurs de solutions d'Intelligence Artificielle en trésorerie, auront gagné le temps de lecture de cet article.

L’anecdote qui suit va vous situer plus concrètement ce que notre expérience nous a appris de ces sujets.
Nous nous trouvions, il y a 3 ans, dans le cadre d’une mission d’organisation de la centralisation du Cash des filiales européennes d’une entreprise de logistique française face à notre jeune et brillante interlocutrice.

Elle s’étonne que nous souhaitions aller voir sur place « la réalité » de la filiale italienne, alors même que nous lui avons expliqué que notre équipe a conduit ce type de missions de nombreuses fois.
En quoi cette anecdote est-elle parlante ?

Il est très courant que nos clients ne perçoivent pas la nécessité d’un travail de clarification et de définition d’un schéma directeur spécifique au démarrage d’un projet de ce type :
- soit notre interlocuteur a le sentiment d’être au clair (« les éditeurs de logiciels sollicités intègreront l’analyse nécessaire dans leur démarche d’intégration »),
- soit celui-ci a du mal à valoriser vis-à-vis de sa DG l’intérêt d’une démarche, qui pourrait être vu comme un aveu de faiblesses sur ses sujets.

La réalité est difficile à dire. C’est pourtant strictement notre expérience : il est difficile de réunir les conditions pour faire réellement un travail de qualité.

Comment alors, pouvons-nous aider concrètement nos clients ?

Pour cette information particulière qu'est la prévision de trésorerie, où l’information à produire est plus encore qu'ailleurs la résultante de process (de règlements et de recouvrement notamment mais pas seulement), de l'organisation des responsabilités, de celles des flux d'information paiements,… de la réelle place donnée au trésorier aussi, il n’est pas possible de faire un travail sérieux sans la présence du Directeur Général dans le groupe de projet.

Suffit-il alors d’être expérimenté pour être pertinent dans les analyses et la définition des solutions ?
Il nous semble clair que l’expérience est une condition nécessaire mais elle n'est bien sûr pas suffisante : nous connaissons tous des gens qui cherchent, « par expérience » à appliquer dans un contexte nouveau des solutions qui marchaient dans un contexte précédent, rouleau compresseur à l‘appui.

L’expérience que nous qualifierions « d’efficace » est celle qui permet d’adapter les solutions qui ont fait leurs preuves « ailleurs » aux situations « ici, maintenant », à fortiori dans une période de grandes mutations.
Winston Churchill, qu’on cite peu à l’ère des GAFA, disait parait-il : « L’improvisation ? C’est ce que je travaille le plus ».

Cet amusant paradoxe s’applique complètement à notre sujet à l'ère du Big Data : pour construire une solution avec notre client, il faut, partir de notre expérience, dépasser et recréer avec lui.
Pour cela, il faut de l’expérience et du recul : c’est toujours nouveau.

C’est là que notre intervention trouve sa valeur ajoutée. Dans cette affaire, il ne s’agit en rien de la compétence du client, d'ailleurs il l'est plus que nous! Il connait sa société, ses problèmes, ses fournisseurs et ses banquiers, ses hommes et leurs relations, et nous nous complétons avec notre expérience « d'ailleurs »...

Nous apportons l’expérience efficace parce que nous avons « l’esprit frais » et qu’un point de vue extérieur est souvent à même de poser les problèmes différemment.

La disproportion entre la connaissance qu’a le client de son entreprise et celle que nous pouvons avoir est d’ailleurs un handicap pour un dialogue réellement créatif et c’est la réelle raison pour laquelle nous suggérons à nos clients d’effectuer un diagnostic avant toute intervention.

Ce diagnostic a évidemment pour but de permettre d’éclaircir les objectifs et les enjeux, mais à partir d’une connaissance réelle du terrain et non pas d’une simple présentation verbale de la situation.

Le client et le consultant sont alors à « connaissance égale » (ou presque!) de la réalité dont ils parlent et l’expérience efficace peut alors entrer en action. L’expérience jouant alors son meilleur rôle : « l’anti-divagation ».

Encore faut-il pouvoir parler vrai ?

Si le ton de cet article ne vous a pas rebuté, c’est un bon 1er indice d'une possibilité de collaboration.


L'origine de la trésorerie zéro : une Méthode inventée par un Français

En matière d’information de gestion, parmi les indicateurs suivis par les entreprises privées de tous secteurs, l’un d’entre eux fait presque partout l’objet d’une attention particulière : il s’agit du niveau de la trésorerie.

Comment cette question se présente-t-elle chez les clients que nous rencontrons ?
Cela peut aller du client exceptionnel à la trésorerie très excédentaire qui ne voit pas l’intérêt de travailler sur le sujet à la grande entreprise dont les départements contrôle de gestion et trésorerie se renvoient la responsabilité de la mauvaise qualité des prévisions de trésorerie, en passant par le fond d’investissement qui souhaiterait aider ses participations à améliorer le passage du Budget d’exploitation en Budget de trésorerie.

En quoi sommes-nous à même d’apporter une réponse spécialement pertinente à nos clients sur ces sujets ? La réponse courte à cette question tient en 2 mots : expérience et méthodologie.
Mais que recouvrent ces mots exactement ?
Pour ce qui est du mot expérience, le contenu est assez simple à définir : en ce qui me concerne, il s’agit d’une expérience bancaire à ses débuts (en 1973 !), puis de la gestion de la trésorerie d’une multinationale jusqu’en 1978, date ma rencontre avec Dung NGUYEN qui fut mon mentor (merci de prononcer Zung !) et date à laquelle je suis devenu consultant en gestion de trésorerie pour des sociétés de toutes tailles dans de nombreux secteurs et…pays ! Nous reviendrons plus loin sur ce sujet car beaucoup des sujets que tu évoques ramènent à Dung NGUYEN.
En ce qui concerne la méthodologie, c’est un peu plus compliqué et cela nécessiterait des développements élaborés. Pour des raisons de commodité de lecture, je propose d’en traiter les détails dans des articles spécifiques. Je me contenterai de principes dans ce qui suit.
Pour aborder de façon claire ces futurs développements, il me paraît tout d’abord nécessaire de rappeler quelques éléments du contexte dans lequel la gestion de trésorerie moderne en France est apparue car cela a complètement façonné les développements ultérieurs, les succès comme les difficultés. Cela va nous ramener au début des années 1970.
A cette époque :
- Les taux d’intérêts sur le Franc sont autour de 10% l’an, hors périodes de crises spéculatives contre le Franc. Si l’on rajoute les marges bancaires, l’addition est conséquente.
- La réglementation est drastique :
Contrôle des changes (interdiction de garder des devises plus d’un mois dans un compte en devise)
Encadrement du crédit (plafond de crédit à ne pas dépasser aux dates fatidiques fixées par la Banque de France)
Placements des excédents de trésorerie à un mois minimum pour espérer une rémunération
- Les moyens sont limités :
Pas de micro ordinateur, pas d’Internet, ni même de « Minitel », l’information provient des « pièces bancaires » ou des extraits de comptes papiers, exceptionnellement on s’informe par téléphone…
Pas de progiciel particulier pour la gestion de trésorerie (même Excel restait à inventer) : utilisation du progiciel comptable ou de documents papiers reprenant les informations reçues par les « pièces bancaires » auxquelles on ajoute à la main quelques estimations de l’évolution future. Gomme et crayon obligatoire.
- La gestion de trésorerie fait partie de la « comptabilité »
Compte tenu des éléments précédents (taux d’intérêts, brouillard sur la position de trésorerie du jour, trou noir sur le futur), les comptables visent la sécurité ce qui amène à privilégier les anticipations négatives, c'est-à-dire à favoriser « par précaution » l’intégration des dépenses futures dans les soldes bancaires, ce qui aboutit à constituer des soldes créditeurs par peur d’agios débiteurs conséquents et de « manquer ».
- Les conditions de banques sont d’une « obscure clarté » et relèvent quasiment du «secret défense»
C’est dans ce contexte que paraissent en 1972 dans la revue « Le Management » trois articles d‘un certain Dung NGUYEN sous le titre « Trésorerie zéro, pourquoi, comment ? ».
Tout est déjà dans le titre…Dans ces articles, Dung NGUYEN expose et démontre tout d’abord que le bon trésorier est celui qui gère en « trésorerie zéro » c’est-à-dire celui qui optimise le gain des placements moins le cout des emprunts afin qu’il n’y ait le moins d’argent dormant sur les comptes, pas celui qui évite les agios. Autrement dit, il faut prendre en compte le manque à gagner dans les décisions.
Évidence aujourd’hui, bombe à l’époque.
Les Directions Générales, les Directeurs Financiers, les Trésoriers (quand il y en a) commencent alors à évaluer ce manque à gagner par l’analyse d’un document jusqu’à là assez négligé et qui s’appelle échelle d’intérêts. Ils y trouvent alors une source de gains très important qui va lancer le mouvement.
Mais dans le titre des articles, s’il y a le « Pourquoi ? », il y a aussi le « Comment » ? En effet, une fois admis le principe de trésorerie zéro, il faut le mettre en place.
Dans les conditions de l’époque exposées ci-dessus, on peut résumer ainsi la problématique : je dois être capable de pré-calculer et optimiser le résultat de l’équation suivante : Gains du produit si je place-Coût du découvert entrainé par le placement. Pour concrétiser, dans les conditions de l’époque, pour avoir un gain, il faut placer à 30 jours minimum à un certain taux, ce qui peut entrainer un découvert pendant un certain nombre de jours à un autre taux. Comment décider ?
Il faut évidemment maîtriser les conditions de banques (taux, marges, dates de valeur) mais aussi les prévisions pour effectuer un calcul sérieux.
De ces deux éléments essentiels (principe de trésorerie zéro, maîtrise des paramètres du modèle) et des enjeux conséquents et mesurables qui apparaissent va découler l’ensemble des développements des années qui ont suivi :

- Prise de conscience dans les entreprises de l’importance de la gestion de trésorerie comme centre de profit
- Mise en place d’une fonction Gestion de Trésorerie indépendante de la comptabilité
- Développement de progiciels spécialisés
- Mise en place des techniques d’information provenant des banques
- Publication, clarification des conditions de banque et négociations
Il faut noter tout de suite que si ces points ont été indispensables au développement de la fonction Gestion de Trésorerie, ils portent également en germe des difficultés du fait de la séparation d’avec la fonction comptable, difficultés que l’on retrouve souvent au cœur des problèmes de certains clients.
Parallèlement, notamment dans le cadre du cabinet conseil Dung NGUYEN et Associés dont j’ai eu l’honneur de faire partie dès 1978 en tant qu’associé jusqu’à la disparition prématurée de Dung NGUYEN en 1988, se développe la méthodologie nécessaire pour mettre en place le principe de trésorerie zéro en terme d’organisation et de procédures. Évidemment fondamental.
Les règles et méthodes ont été définies par l’expérience, elles ont été mises en place dans de nombreuses entreprises tout au long des années 80, adaptées ou adaptables aux secteurs et cas particuliers. Ces règles et méthodes ont, par exemple, façonné l’ergonomie des progiciels de gestion de trésorerie, centrés sur la « fiche en valeur » dont l’ergonomie a été définie à cette époque et est toujours d’actualité (le plus bel exemple étant celui de la fiche en valeur de l’ex CERG-XRT Universe).

Depuis les années 1970, les conditions ont beaucoup changé : les taux d’intérêts se sont effondrés (du moins actuellement), la réglementation a changé, les produits de placements à court terme ont pu être développés, les progiciels et internet sont là, les conditions de banques ne sont plus un tabou, etc.

C’est évidemment tant mieux, mais il n’en reste pas moins que de nombreuses difficultés subsistent, notamment autour des prévisions.

Paradoxalement, on peut presque dire qu’une partie de ces difficultés provient du progrès…car comme chacun sait, la fonction crée l’organe et comme les pressions sur la gestion de trésorerie se sont relâchées, certains attributs se sont atrophiés. En gros, on peut dire qu’à de rares exceptions près, ne reste du modèle standard de trésorerie zéro que les aspects techniques « outils » (informatique, progiciels, télématique), les règles et procédures nécessaires en amont pour faire fonctionner le tout de façon cohérente ont disparues. En résumé, il est trop facile de placer en SICAV au jour le jour, cela dispense de faire des prévisions...

Et quand on connaît l’historique, il est amusant de constater qu’il reste une vague trace de ces procédures en amont mais vidées de leur substance dans le vocabulaire utilisé dans les progiciels de gestion de trésorerie.
Par exemple dans un progiciel que je ne nommerai pas existent des Prévisions Confirmées, des Prévisions d’Origine, des banques pivot ou encore des quotas…
Ces mots correspondent à des concepts méthodologiques bien précis de la trésorerie zéro mais les fonctionnalités mises en place n’ont qu’un lointain rapport avec le modèle original.

Pour terminer ce développement déjà assez long, indispensable pour comprendre ce qui suivra, mais qui ne fait qu’effleurer les sujets, on peut résumer ainsi notre apport sur le plan méthodologique :

- Remise de chaque chose à sa place : les outils ne sont que des outils, ils ne peuvent rendre le meilleur dont ils sont capables que si l’environnement est préparé
- Clarification des enjeux, des objectifs, des concepts et du vocabulaire de façon à avoir une vue bien définie de ce dont on parle (par exemple même les mots prévisions et réalisations sont à définir !)
- Connaissance des principes, des règles, méthodes et procédures à mettre en place pour maitriser sa trésorerie et capacité à adapter les règles générales bien connues aux cas particuliers.

Pour terminer, je voudrais souligner un point de première importance : comme expliqué par Dung NGUYEN et vérifié par des années d’expérience, la maîtrise de la trésorerie suppose la reconnaissance de la fonction trésorerie en tant que telle. C’est admettre qu’elle a besoin de fixer des règles et procédures dans une organisation qui lui permet de jouer son rôle.
Naturellement, ces règles et procédures peuvent rentrer en conflit avec d’autres nécessités et cela peut donc être plus ou moins facile à faire passer.
Il y a donc des choix à faire mais il n’y a pas de miracle : si la fonction trésorerie n’est considérée que comme un simple service de caisse, il ne faut pas s’attendre à ce qu’elle puisse prévoir l’imprévisible, fût-elle dotée du plus couteux progiciel de la galaxie.

Marc Jacob de Cordemoy